國有經濟是黨的領導和社會主義制度的重要物質基礎，也是重要政治基礎。黨的十八大以來，在以習近平同志爲核心的黨中央堅強領導下，國有企業改革堅持正確方向、紮實有序推進，取得了重大成效。本報今日起推出“砥礪奮進的5年？國企改革”專欄，展示改革大潮中國有企業的新成果、新經驗、新風貌。敬請關注。
作爲央企中唯一的投資控股公司，國家開發投資公司本身就是改革的產物。成立20多年來，公司一直走在改革的道路上，摸索國有企業改革的路徑。
2014年國務院國資委把國投作爲國有投資公司的試點單位。在試點中，國投提出了“四試一加強”，通過試方向、試機制、試管理、試監督和加強黨的建設這5個方面的探索，銳意推進改革。
從2013年到2016年，國投總資產從3481.20億元增長到4671.16億元，年均增長10%；利潤總額從115.18億元增長到180.23億元，年均增長16%；在國務院國資委年度經營業績考覈中，連續13年獲得A級，成爲自2004年國資委經營業績考覈以來連續獲A級的8家企業之一。
按市場原則探索改革
黨的十八大以來，我國經濟進入新常態的轉型時期，也是國企新一輪改革的關鍵階段。在這樣的大背景下，國投發展遇到了幾個“不適應”：適應高速增長、不適應中低速增長；適應“綠地”建設、不適應重組整合；適應控股投資、不適應參股投資。
黨的十八大部署了新一輪國企改革任務，2014年國投又被國務院國資委確立爲第一批國有資本投資公司改革試點。
國投成立了以公司黨組書記、董事長爲組長的改革領導小組，組建了改革工作辦公室。經過深入調研分析，國投確立了“四試一加強”的改革要點：試方向，解決國有企業幹什麼的問題；試機制，解決怎麼幹的問題；試管理，解決怎麼管的問題以及如何搭建監督體系；試監督，解決多頭監督、重複監督、監督不到位的問題；加強黨建，解決國有企業黨的領導和建設弱化、淡化、虛化、邊緣化問題。
“國投改革的目標，就是建立起市場機制、培育企業活力，以做好黨建、做好監督、處理好混合所有制關係爲基礎，繼而把企業推向市場、建立市場機制。”國家開發投資公司黨組書記、董事長王會生說。
建監督機制保改革方向
國投不僅自身要成爲國有資本市場化運作的專業平臺，還要爲國企改革探索出可複製、可推廣的經驗做法。爲了實現這一目標，國投先後推出了3個大動作。
第一步是總部改革，探索適合國有資本投資公司的管控體系。國投按照“重心下沉、激發活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，通過下放部分職能、整合交叉職能、推動服務共享、加強核心職能，完成了總部職能重塑優化，構建了“小總部、大產業”的管理架構。
2016年8月，總部職能部門由14個減爲9個，處室由56個減到32個，管理人員控制在230人以內。
這一項改革很快取得了明顯成效。
“過去大大小小的事情都要批，現在我主要將精力集中在新產業、新方向等幾大核心事務上。”王會生說，決策審批過多集中在總部的問題已明顯好轉，輕裝上陣後國投總部的戰略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監督評價能力和黨的建設能力明顯改善。
總部下放的權限，更多地授予了二級公司。這就是國投改革的第二步，即“分類授權，推動子公司成爲獨立市場主體”。國投現有子公司分佈在能源、礦產、交通、高科技、金融、工程設計和承包、貿易等領域，各板塊之間業務不同、市場化程度不同、管理要素不同，很難適用同一個管控體系。
爲此，國投選取了外部條件、公司治理、人才隊伍建設和企業競爭力4個維度的14個指標，對所有二級子公司進行全方位測評，將其劃分爲充分授權、部分授權、優化管理三類。先後選取國投電力、國投高新開展充分授權試點改革，對國投礦業、國投交通、國投資本等9家子公司實行分類授權。提升子公司決策實施的速度和針對性。
充分授權，是國投由管企業轉向管資本的一項重要標誌。授權並不意味着放鬆管理。相反，這對國投的管理水平提出了更高的要求。爲此，國投邁出了改革的第三步，建立起以審計爲中心的大監督體系。在這一體系中，國投將專業監督與職能監督結合，業務監督與紀檢監督結合，各部門協同發揮各自優勢，變“專科大夫檢查”爲“全科大夫會診”，確保授權到哪，監督就跟到哪。
國投推行審計集中改革，審計監督權上收總部，並設立審計中心，子公司原則上不設審計機構。針對問責不到位問題，強化審計部門向董事會負責的工作機制。設立稽查辦公室，加大整改和問責力度。推行外派監事會向內設監事會改革，發揮監事會過程監督與審計事後監督合力。
不斷創新投資手段
自成立以來，國投一直重視混合所有制改革的作用。目前，國投80%的項目都是投資主體多元化企業，其中混合所有制企業佔80%，實現了國有資本引導作用，與社會資本、民營資本協作發展。國投每1元錢的投資，就能帶動3元錢的社會資本投入，帶動作用明顯。
國投對此並不滿足，而是繼續在投資手段上不斷創新，通過資本市場和產權市場，運用基金投資、兼併、收購、轉讓和產權置換以及資本市場融資等多種手段，切實提高國有資本投資運營能力。
5年來，國投把股權投資基金作爲發展混合所有制經濟、培育發展戰略性新興產業的有效途徑。
2015年，國投組建中國國投高新產業投資公司，搭建前瞻性戰略性產業投資平臺，先後組建了國投創新、國投創益、國投創業、國投創合、海峽匯富等不同類別的基金管理公司，涵蓋企業孵化—培育—成長—成熟的全生命週期。
目前，國投共管理基金44只，基金管理規模達1500億元，間接管理規模超過3000億元，是基金類別最全、管理社會資本最多、社保基金投資最多的中央企業之一。
2016年，國投電力併購了英國紅石能源及印尼萬丹火電項目股權，實現電力板塊海外業務零的突破；與馬來西亞雲頂能源集團簽署印尼萬丹火電項目股權收購協議；此外，還收購了雲頂能源集團所屬新加坡雷斯塔利公司42.1%股權。
混改，成爲國投參與“一帶一路”建設的重要手段，也帶動了更多社會資本向國家需要的方向聚集。
“小總部、大產業”、大監管體系、積極推動混改，國家開發投資公司的改革組合拳目前已經初見成效。然而在王會生看來，這還遠遠不夠。他說：“國家開發投資公司在新的歷史節點上，必須統一思想、增強信心、提高站位，要以飽滿的熱情、豐碩的成果向黨的十九大獻禮。”
瑞麗谷
