在管理中經常聽說的一個原則是“二八原則”，意思是一個組織的主要價值是由20%的優秀/核心員工創造的。這個原則雖然可以解釋某些行業比如製造業的價值產生過程，但並不適用於對知識要求高的行業。相反，我發現另外一個“二八原則”可能放之四海而皆準——那就是，管理者基本上需要花費他們80%的時間和精力來對付企業中僅佔20%的那一小撮難纏的人。
難纏的人在英文中被稱爲“high maintenance people”，這些人經常會因爲各種各樣的問題需要管理人員對他們進行關注、關心或者幫助，從而消耗管理者很多時間。這些人中有一些優秀員工，但多數常常是不那麼優秀又無法開除或免職的人員。根據我這些年來的觀察和實際經驗，難纏的人大約有以下幾類，按情節輕重排列：
1、工作表現不良者
這裏的工作表現主要指達到工作任務硬指標的程度，比如產品和服務的速度、數量、質量等。對教授而言，主要有三個衡量指標：
第一是發表論文的數量和質量，質量爲先，數量其次。發表在質量不好的期刊上的文章通常是數量越多評價越糟糕，這裏要培養的是追求卓越的精神。第二個指標是教學的質量(數量一般是既定的)，以學生的評價和體驗爲主要指標。第三就是服務的數量和質量，在這一項上，一般是以數量爲主要度量標準。如果一些教授在研究和教學上都達不到要求，那麼系主任就需要花時間與他們溝通，想方設法地幫助他們提高。
假如時間花進去之後幾年下來都不能提高的話，管理的成本就變得很高。在這種情況下，如果這些教授還沒有拿到“終身”的資格，那麼，年限一到就自動走人，問題也就迎刃而解。但是如果他們已經獲得了“終身教授”的資格，那麼，在他們身上花的時間就遙遙無期了。
因此，工作表現不良者的“難纏”不在於他們整天要與管理者糾纏不清，而是因爲他們常常是績效出問題的根源，影響整個團隊、部門，甚至組織的業績和名譽，管理者不得不去“糾纏”他們，希望通過這樣的努力能夠促使他們進步。
2、喜好奉承拍馬者
奉承拍馬的人在各種文化環境中都存在，只是數量多少不同而已。這些人喜歡經常出現在管理者的面前，有事沒事都稱讚他們幾句，讓他們聽了心中甜絲絲的，因此對這些人留下非常良好的印象，在日後的資源分配中下意識地向他們傾斜。比如，有兩名員工A和B工作表現同樣優秀，但是因爲A經常去管理者的辦公室聊天，盡吹捧之能事，結果在只有一個可以去國外培訓的名額時，A就成爲優先考慮的人眩其實仔細想一想，B的工作表現同樣優異，而且從來沒有用拍馬的方式浪費管理者的時間，是不是更值得推薦呢?
當然，有的管理者可能覺得奉承拍馬很受用，並不覺得是浪費了他們的時間，而且內心深處還很渴望並鼓勵這樣的行爲。假如事實果真如此，那麼其他員工應該會相當敏銳地覺察出來，並開始仿效。那樣，管理者的辦公室門口將會門庭若市，前來“糾纏”的人會絡繹不絕，他們也因此將花費更多的時間疲於應付這種對工作績效的提升沒有直接效果的活動。
3、熱衷印象管理者
這一類人的特點是特別在乎領導對他們的看法，因此會經常尋找時機向領導報告自己取得的成就，如果沒有成就可報，就想辦法與領導套近乎，從領導的隻言片語中肯定領導對自己印象良好，不出問題。他們幾天不見領導就不放心，因此無事也會登上三寶殿，東拉西扯上幾句，主要的關注焦點是表現自己對工作的努力敬業。
比如，A和B分別承擔了招聘的工作，A負責招聘銷售人員，B負責招聘研發人員。整個招聘過程從起草招聘廣告、選拔符合資格的候選人前來面試，到最後做決策會經歷很長一段時間，而且其中的細節設計不計其數。領導要看的最後結果是找到了合適的人選沒有，招聘成本花費幾何，其中的過程全部由A和B按照公司慣例走流程，自主決策。
在這種情況下，那個熱衷印象管理的A就會不斷在領導辦公室出沒，彙報每一個細節，以表現自己多麼負責敬業。而那個B卻只有在最關鍵的時候前來與領導商量討論，其餘的時間則忙於做與招聘工作本身有關的事。結果A與B都順利完成了招聘任務，但是A卻佔用了領導的很多時間。
與前面的情況相似，如果領導是一個事無鉅細都必須過問的人，那麼A的舉動不僅不會讓他覺得浪費時間，而且會讓他感到自己的重要和A對自己的尊重，那麼同樣前來彙報“糾纏”的人就會越來越多，結果領導自己被細節拖累而筋疲力盡，沒有時間思考大局的戰略和發展方向。更糟糕的是，如果每一個崗位的負責人都如此行事的話，他們就永遠長不硬自己的翅膀去獨自承擔更大的責任。
4、小道消息蒐集和傳播者
這一類人也可稱爲好事者，英文中有一個詞專門形容這種行爲，叫做“nosy”。他們對各類事情都嗅覺靈敏，而且興趣無窮，總是張家長李家短地打探消息，然後及時傳播。因爲領導掌握的信息一般比較多，他們就會經常在領導辦公室門口轉悠，尤其是遇到公司發生重要變革的時候，比如薪酬制度改革、考覈制度改變，或者某個職位有空缺正在討論候選人，等等，都是打探消息的良機。
在這種情況下，領導要完全守口如瓶比較困難，尤其是對自己平時比較“親近”的員工，不小心就說漏了嘴，結果被好事者以“小道新聞”的方式傳了出去。如果後來的決定與當時透露出去的一致，倒也無傷大雅;但如果不是如此，就會出現相當尷尬的局面，一時半會兒各種猜測橫行，領導必須再花很多時間去解釋說明，安撫人心。
5、爲達到私利不按程序做事者
這一類人之所以難纏是因爲他們破壞已經得到大家認同的公正程序去謀求個人的利益，讓大家對組織公正的信任程度有所降低。更糟糕的是，他們不按常理出牌的舉動如果經常得到正面強化，那麼組織的公正程序就無法維持，需要浪費領導很多的時間去重塑信任。
比如說，公司規定對優秀員工在年終發放相當於一個月工資的獎金，而對優秀員工的定義是年終績效考覈總分在80分以上(總分100分)。現在員工A的總分是75分，不夠年終獎的資格，但他又特別想得到。
怎麼辦呢?按程序辦事，他應該自己檢討爲什麼沒有達到80分，爭取明年更努力工作贏得得獎的資格。他也可以與自己的直接主管溝通，指出評分的不合理之處，希望主管能夠改變原來的績效評估，提高自己的分數，然後得到年終獎。但是他沒有這麼做，而是想到了程序之外的方法。他知道，年終獎的最後決定權其實在公司的CEO手裏，而不是自己的直接主管。因此，只要能夠搞定公司的CEO，不就解決問題了嗎?
假如這裏的員工A是一位英俊的年輕男性，而CEO是一位年過半百的女性，A不通過主管直接去找CEO，而是用自己的色相作爲工具去說服CEO其實自己對公司做出了很大的貢獻，那個績效考覈分數並不能真實反映自己的貢獻，而且自己正在非常努力地學習，補足自己的短處，而這份年終獎金對自己的意義已經超過金錢本身，會成爲激勵自己不斷努力的有效措施。這時候，CEO可能心一軟就答應了。而且，如果不公開張揚，誰也不會知道。就做一次好人吧。
可是，世界上沒有不透風的牆，這種事遲早會被傳出去。如果直接主管知道了此事，會作何反應?一種可能性是隨他去，但是從此失去對CEO的信任，也失去堅持程序公正的動力。另一種可能性是拍案而起，一定要就此事與CEO去爭個究竟，並試圖改變CEO的決定。還有一種可能性是直接與CEO溝通，指出他在此事的處理上犯的錯誤，取得共識，以後杜絕諸如此類事件的發生。
如果其他的員工得知了此事，又會作何反應?最直接的就是對CEO的不信任。繼而可能轉成：“既然A可以通過這樣的手段得到年終獎，我爲什麼不可以也嘗試一下呢?”如果大家都嘗試一下，從此CEO的門口就要排長隊了，CEO因此給自己帶來巨大的困擾。因爲這一類人的行爲而造成的管理人員的時間浪費以及對公司文化可能造成破壞的危險，我將他們列入特別難纏的人之列。
6、唯恐天下不亂者
比上述難纏者更嚴重的當然是唯恐天下不亂者。這些人可能並不經常出現在領導的辦公室門口占用時間，但是他們在背後做的事情卻讓管理者頭腦發脹，痛苦不堪。這些人通常自己表現不佳，被領導批評。爲了轉移大家的注意並且讓領導難堪，他們唯恐天下不亂，在任何場合，只要有機會找到管理中的漏洞疏忽，就會以要求公正的名義及時煽風點火，等到火燒起來之後，一走了之，在別人看不見的地方偷偷大笑。
不清楚這些人嘴臉的年輕同事還以爲他們是“正義”的化身，敢於挑戰領導，但其實他們只是公報私仇，並非真的想建立公正機制。否則，他們應該私下找領導溝通，指出問題並提出合理的解決方法和建議。
如果一個組織裏有一兩個這樣的人，他們就會像一顆老鼠屎一樣壞了一鍋粥，用英文來表達就是“one bad apple spoils the bunch”，把整個氛圍搞得一塌糊塗，管理者把所有的時間用來撲滅他們放的火也許都難以成功。
本文專家對難纏之人的幾種面目和行爲做了一些描述，目的在於讓大家對這些人有個明確的認識。當領導或管理者的人，與普通人不同的地方就是有權力也有責任。有權力必須謹慎使用纔會顯示權力的威嚴，而責任卻必須隨時承擔才能發揮管理的效能。管理者必須時刻保持清醒的頭腦，認清楚哪些是難纏之人或難纏之舉動，及時處理他們或糾正他們的行爲;否則，大量的寶貴時間被他們佔用，就會大大降低管理的效率。
瑞麗谷
